Pesquisas sobre motivação e comportamento organizacional mostram que cobranças e recompensas não explicam tudo. Clareza, autonomia, confiança, capacidade e segurança para discordar influenciam a disposição das pessoas para decidir e assumir responsabilidades.
Por que uma pessoa toma uma decisão enquanto outra, diante da mesma situação, prefere esperar? Por que alguns funcionários apresentam soluções e outros encaminham qualquer problema ao superior?
A resposta não está apenas na personalidade ou na experiência profissional. As escolhas são influenciadas pela importância atribuída ao resultado, pela confiança de que será possível alcançá-lo e pela percepção dos riscos envolvidos. Emoções, experiências anteriores, comportamento dos colegas e reação esperada da liderança também entram nessa avaliação.
Uma pessoa tende a agir quando entende por que determinada tarefa importa, acredita que possui condições para realizá-la e percebe que poderá assumir responsabilidade sem ser punida injustamente caso algo não aconteça como previsto.
É justamente nesse ponto que o gerente pode fazer diferença.
A motivação não depende apenas de dinheiro
Os pesquisadores Edward Deci e Richard Ryan, responsáveis pelo desenvolvimento da Teoria da Autodeterminação, estudam há décadas os fatores que sustentam a motivação humana.
Em uma revisão voltada ao ambiente de trabalho, publicada com a pesquisadora Anja Olafsen, os autores destacam três necessidades psicológicas: autonomia, competência e pertencimento.
A autonomia está relacionada à possibilidade de participar das escolhas. A competência envolve sentir-se capaz de realizar a atividade. Já o pertencimento aparece nas relações de confiança e na percepção de fazer parte de um grupo.
Isso não significa que salário, benefícios e recompensas não sejam importantes. A pesquisa mostra, porém, que a motivação também depende da forma como o trabalho é organizado e conduzido.
Antes de concluir que um funcionário está desmotivado, o gestor pode verificar três pontos:
- A pessoa possui algum espaço para escolher como fará o trabalho?
- Ela tem conhecimento e recursos suficientes?
- Ela se sente respeitada e integrada à equipe?
Esses fatores são discutidos no estudo “Self-Determination Theory in Work Organizations: The State of a Science”, publicado em 2017 no “Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior”.
Ordens podem produzir obediência, mas nem sempre geram envolvimento. Quando o funcionário recebe uma tarefa sem compreender seu propósito, pode executá-la apenas para cumprir uma determinação.
Em uma situação hipotética, uma empresa precisa alterar o atendimento aos clientes. Informar somente que “a direção decidiu mudar o procedimento” oferece pouca orientação. A equipe pode interpretar a novidade como mais uma exigência burocrática.
O gestor pode explicar qual problema foi identificado, o que precisa melhorar e quem será beneficiado. Quando a pessoa percebe a consequência de seu trabalho, a atividade deixa de ser apenas uma obrigação isolada.
Antes de cobrar uma decisão, o gerente pode responder:
- Qual problema precisa ser resolvido?
- Por que isso precisa ser feito agora?
- Qual resultado é esperado?
- O que acontece se nada mudar?
Não é necessário fazer um longo discurso. Uma explicação direta já ajuda a reduzir interpretações diferentes e concentra a equipe no mesmo objetivo.
Metas vagas dificultam o trabalho
Os pesquisadores Edwin Locke e Gary Latham analisaram décadas de estudos sobre definição de metas. Segundo a teoria desenvolvida por eles, objetivos específicos ajudam a direcionar a atenção, organizar o esforço e aumentar a persistência.
Isso não significa simplesmente estabelecer números mais altos. A meta também precisa ser compreendida, aceita e acompanhada de condições para sua execução.
Em uma situação hipotética, dizer “precisamos melhorar as vendas” não esclarece o que deve ser feito. Uma orientação mais concreta informaria qual resultado é esperado, em quanto tempo, com quais produtos e dentro de quais limites.
O gestor pode substituir uma cobrança ampla por perguntas como:
- Qual resultado deverá ser alcançado?
- Qual é o prazo?
- Como o resultado será medido?
- Quais recursos estarão disponíveis?
- Quais limites deverão ser respeitados?
A teoria de Locke e Latham foi apresentada no artigo Building a Practically Useful Theory of Goal Setting and Task Motivation, publicado em 2002 na revista American Psychologist.
O que parece desinteresse pode ser insegurança
Uma pessoa pode concordar com uma meta e, mesmo assim, evitar uma decisão. Isso pode acontecer quando ela acredita que não possui conhecimento, recursos, tempo ou autoridade suficientes.
Ao delegar uma atividade, o gerente precisa deixar claro o que estará disponível para sua realização. Isso inclui prazo, orçamento, informações, apoio de outros profissionais e limites para a escolha.
Em uma situação hipotética, um funcionário recebe a responsabilidade de selecionar um fornecedor. Em vez de dizer apenas “resolva isso”, o gestor pode estabelecer que a pessoa tem liberdade para decidir desde que o custo permaneça dentro do orçamento, o prazo seja cumprido e os requisitos técnicos sejam atendidos.
Caso algum desses limites seja ultrapassado, a decisão retorna ao gerente.
Esse tipo de orientação oferece autonomia sem abandonar o funcionário. Ele sabe até onde pode ir e em quais situações precisa pedir apoio.
Autonomia não é deixar a equipe sozinha
Alguns gestores confundem autonomia com ausência de acompanhamento. Outros fazem o contrário: controlam cada detalhe e exigem autorização para qualquer movimento.
Os dois extremos dificultam as decisões.
Quando tudo depende do chefe, os funcionários aprendem a esperar. Até problemas simples sobem na hierarquia. Com o tempo, o gerente fica sobrecarregado e a equipe perde iniciativa.
O caminho é definir o resultado esperado, estabelecer limites e permitir que as pessoas contribuam na escolha do método.
Uma orientação prática pode ser apresentada desta forma:
“Este é o resultado que precisamos alcançar. Estes são os limites de prazo, orçamento e qualidade. Dentro dessas condições, qual solução você considera mais adequada?”
A pergunta não elimina a responsabilidade do gerente. Ela permite que o funcionário utilize sua experiência e desenvolva capacidade de julgamento.
O medo de errar paralisa as decisões
Toda escolha envolve a possibilidade de erro. Se qualquer falha é recebida com humilhação, ameaça ou exposição pública, os funcionários passam a evitar decisões.
Nesse ambiente, as pessoas podem esconder problemas, concordar com o chefe para se proteger ou transferir todas as escolhas para níveis superiores.
A professora Amy Edmondson, da Harvard Business School, utiliza o conceito de segurança psicológica para descrever a percepção compartilhada de que uma equipe permite riscos interpessoais, como admitir uma dúvida, apontar um problema ou reconhecer um erro.
Em um estudo publicado em 1999, Edmondson analisou 51 equipes de uma empresa industrial e encontrou uma relação entre segurança psicológica e comportamentos de aprendizagem dentro dos grupos.
Segurança psicológica não significa aceitar negligência, falta de preparo ou irresponsabilidade. Significa criar condições para que problemas sejam apresentados antes de se tornarem maiores.
Quando uma decisão não produz o resultado esperado, o gerente pode perguntar:
- O que sabíamos quando a decisão foi tomada?
- Quais hipóteses não se confirmaram?
- Que informação estava faltando?
- Os limites estabelecidos foram respeitados?
- O que deve ser feito de forma diferente na próxima vez?
O estudo “Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams” foi publicado na revista acadêmica “Administrative Science Quarterly”.
O gerente deve ouvir antes de revelar sua preferência
Em uma reunião, a posição do chefe pode influenciar as manifestações seguintes. Quando o gerente apresenta sua escolha logo no início, parte da equipe passa a procurar argumentos para confirmá-la.
Outros integrantes podem discordar, mas permanecem em silêncio para evitar conflitos ou consequências profissionais.
A pesquisadora Elizabeth Wolfe Morrison, da Universidade de Nova York, revisou centenas de estudos sobre a decisão dos funcionários de se manifestar ou permanecer em silêncio. O comportamento da liderança, as relações de poder e a expectativa sobre a reação dos superiores aparecem entre os fatores que influenciam essa escolha.
Uma alternativa prática é pedir que cada integrante registre sua avaliação antes da conversa coletiva. Todos podem responder previamente:
- Qual alternativa considera melhor?
- Quais são os principais riscos?
- Que informação ainda está faltando?
- O que poderia fazer a proposta fracassar?
Depois, as respostas são apresentadas ao grupo. Dessa forma, a primeira opinião não conduz automaticamente as demais.
O gerente também pode incentivar a discordância por meio de perguntas específicas. “Todos concordam?” dificilmente produz uma avaliação aprofundada.
Perguntas mais úteis seriam:
- O que estamos deixando de considerar?
- Qual é o ponto mais frágil desta proposta?
- Quem poderá ser prejudicado pela decisão?
- Que informação faria você mudar de opinião?
- O que pode dar errado durante a execução?
A revisão “Employee Voice and Silence: Taking Stock a Decade Later” foi publicada em 2023 no “Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior“.
Escutar não é apenas permanecer em silêncio
Os pesquisadores Avraham Kluger e Guy Itzchakov revisaram estudos sobre os efeitos da escuta no trabalho. O levantamento relaciona a qualidade da escuta a aspectos como confiança, qualidade das relações, liderança, conhecimento profissional e atitudes no ambiente de trabalho.
Para o gerente, escutar significa tentar compreender a informação antes de preparar uma resposta. Também envolve fazer perguntas, verificar se entendeu corretamente e explicar como a contribuição será utilizada.
Uma prática simples consiste em repetir a essência da manifestação:
- “Pelo que entendi, sua preocupação é que o prazo previsto não considere o período necessário para os testes. É isso?”
- Essa confirmação reduz mal-entendidos e demonstra que o funcionário não foi apenas formalmente ouvido.
O estudo “The Power of Listening at Work” foi publicado em 2022.
As pessoas avaliam o que podem perder
Daniel Kahneman e Amos Tversky demonstraram que as decisões sob risco não dependem apenas de cálculos objetivos. A maneira como ganhos e perdas são apresentados também influencia as escolhas.
Uma mudança considerada positiva pela direção pode ser recebida com resistência porque os funcionários avaliam aquilo que poderão perder: domínio sobre uma atividade, reconhecimento, rotina, influência ou segurança.
Em uma situação hipotética, a implantação de um novo sistema pode ser apresentada pela empresa como ganho de produtividade. Um funcionário, porém, pode interpretar a mudança como perda de autonomia ou desvalorização do conhecimento que acumulou.
Antes de classificar essa reação como resistência sem motivo, o gestor pode perguntar:
- O que esta mudança altera na rotina da equipe?
- Que responsabilidades deixarão de existir?
- Quais conhecimentos continuarão sendo valorizados?
- O que as pessoas acreditam que poderão perder?
- Que apoio será necessário durante a transição?
A chamada Teoria da Perspectiva foi apresentada por Kahneman e Tversky como um modelo para descrever decisões tomadas em situações de risco.
Nem toda decisão precisa ser coletiva
Outro problema frequente surge quando a equipe participa de uma discussão sem saber quem realmente decidirá.
Existem situações em que o gerente precisa escolher sozinho, especialmente quando há urgência, responsabilidade legal ou informações restritas. Em outros casos, ele pode consultar a equipe, mas continuar responsável pela decisão final.
Também existem escolhas que podem ser delegadas e outras que dependem do compromisso coletivo.
- Antes da discussão, o gestor deve esclarecer qual modelo será utilizado.
- Na decisão direta, o gerente analisa a situação e decide.
- Na decisão consultiva, a equipe apresenta informações, mas o gerente faz a escolha final.
- Na decisão delegada, uma pessoa ou grupo recebe autoridade dentro de limites definidos.
- Na decisão coletiva, o grupo participa da construção da escolha.
- Essa informação evita frustração. Quando os funcionários acreditam que decidirão, mas descobrem depois que sua participação foi apenas consultiva, a confiança pode diminuir.
Um roteiro prático para a equipe decidir melhor
Defina o problema
- A situação precisa ser apresentada de maneira específica. Evite iniciar a reunião com perguntas muito amplas, como “o que vamos fazer?”.
- Explique o problema, o resultado esperado, o prazo e as restrições existentes.
Separe fatos de suposições
- Crie duas listas.
- Na primeira, registre o que a empresa sabe: informações confirmadas e verificáveis.
- Na segunda, registre o que a empresa supõe: previsões, interpretações e hipóteses.
- Essa separação impede que opiniões sejam tratadas como fatos.
Defina os critérios
Antes de escolher uma alternativa, estabeleça quais critérios serão utilizados. Custo, prazo, qualidade, impacto no cliente, riscos e facilidade de implantação são alguns exemplos.
Recolha avaliações individuais
Peça que cada pessoa apresente sua análise antes do debate. Isso reduz a influência da primeira opinião e amplia a variedade de informações disponíveis.
Analise as divergências
Se duas pessoas chegaram a conclusões diferentes, tente descobrir quais informações, experiências ou prioridades explicam a discordância.
O objetivo não é eliminar rapidamente a diferença, mas compreender sua origem.
Defina quem decidirá
Informe se a escolha será feita pelo gerente, por um profissional responsável, pelo grupo ou por outra área da organização.
Registre a decisão
- O registro pode ser curto, mas deve apresentar a decisão tomada, os critérios utilizados, o responsável pela execução, o prazo, os riscos identificados, o resultado esperado e a data da revisão.
- Registrar não é criar burocracia desnecessária. É preservar as informações e condições existentes no momento da escolha.
Revise o resultado
Após o prazo definido, compare o resultado esperado com o que realmente aconteceu.
A revisão deve responder:
- O que esperávamos?
- O que aconteceu?
- Por que houve diferença?
- O que funcionou?
- O que deverá mudar?
O objetivo é melhorar o processo de decisão, e não reconstruir a história apenas para encontrar um culpado.
O papel do gestor não é ter todas as respostas
Um gerente que resolve tudo sozinho pode parecer eficiente em um primeiro momento. No entanto, esse comportamento tende a criar dependência e sobrecarga.
A equipe aprende a executar ordens, mas não desenvolve capacidade para avaliar riscos, comparar alternativas e assumir responsabilidades.
O papel da liderança é organizar o ambiente para que boas decisões sejam possíveis. Isso envolve explicar objetivos, disponibilizar recursos, estabelecer limites, ouvir opiniões e acompanhar resultados.
A motivação não surge apenas de cobranças, recompensas ou frases de incentivo. Ela cresce quando as pessoas entendem o propósito, sentem-se preparadas, possuem espaço para contribuir e sabem que serão tratadas com justiça.
Uma equipe decide melhor quando encontra cinco condições: clareza, capacidade, autonomia, segurança e responsabilidade.
Quando esses elementos estão presentes, as pessoas deixam de perguntar apenas “o que o chefe quer que eu faça?” e começam a pensar: “qual é a melhor decisão para resolver este problema?”.
Fontes consultadas
DECI, Edward L.; OLAFSEN, Anja H.; RYAN, Richard M. Self-Determination Theory in Work Organizations: The State of a Science. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 2017.
LOCKE, Edwin A.; LATHAM, Gary P. Building a Practically Useful Theory of Goal Setting and Task Motivation. American Psychologist, 2002.
EDMONDSON, Amy C. Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 1999.
MORRISON, Elizabeth Wolfe. Employee Voice and Silence: Taking Stock a Decade Later. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 2023.
KLUGER, Avraham N.; ITZCHAKOV, Guy. The Power of Listening at Work. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 2022.
KAHNEMAN, Daniel; TVERSKY, Amos. Prospect Theory: An Analysis of Decision under Risk.
Os exemplos apresentados neste artigo são situações hipotéticas, utilizadas exclusivamente para mostrar como os conceitos podem ser aplicados no cotidiano das organizações. Não representam casos atribuídos às empresas ou aos pesquisadores mencionados.
